LA LOGIQUE MANAGERIALE
La logique managériale
Objectifs pédagogiques du chapitre
| 1. Les caractéristiques et les enjeux de la logique managériale | |
| 1.1. Qu’est-ce qu’un manager ? | 1. Définir les notions de manager et de logique managériale. |
| 2. Mettre en évidence les différences entre les logiques entrepreneuriale et managériale. | |
| 1.2. Qu’apporte le manager à l’entreprise ? | 1. Montrer les avantages de la logique managériale. |
| 2. Définir la notion de technostructure. | |
| 1.3. Quels risques le manager fait-il courir à l’entreprise ? | Mettre en évidence les principaux risques engendrés par la logique managériale. |
| 2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale | |
| 2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de manager ? | Montrer la nécessaire complémentarité des deux fonctions dans une entreprise. |
| 2.2. Comment combiner les aspects entrepreneuriaux et managériaux ? | 1. Définir la notion d’intrapreneuriat. |
| 2. Expliquer comment mettre en œuvre une dynamique entrepreneuriale dans une entreprise déjà existante. | |
1. Les caractéristiques et les enjeux de la logique managériale
1.1. Qu’est-ce qu’un manager ?
A. Les tâches exercées par le manager
Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction :
· définir les objectifs à atteindre
· organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ;
· motiver les hommes sous diverses formes et communiquer avec son équipe
· établir des normes de performance et vérifier qu’elles sont atteintes : comme le souligne Noël Goutard, le manager doit « vérifier en permanence que les résultats obtenus sont en adéquation avec ce qui était prévu dans les plans » ; il analyse, évalue et interprète les indicateurs de performance et de rendement ;
· former les équipes
Le manager exerce ces différentes tâches en gérant au mieux les ressources qui lui sont confiées et en adoptant un comportement différent de celui de l’entrepreneur.
B. Les spécificités du comportement managérial
Le manager ne prend pas des décisions particulièrement hardies ; il est principalement guidé par le contrôle des ressources (humaines, financières…) qu’il gère et leur coordination dans le cadre d’une structure organisationnelle formelle où les responsabilités de chacun sont déléguées et clairement définies. Averse aux risques, le manager cherche davantage à planifier, à structurer et à maintenir l’existant plutôt qu’à faire table rase de l’existant et à se montrer audacieux en innovant en permanence, souvent à partir de rien, comme pourrait le faire l’entrepreneur.
Finalement, la logique managériale consiste pour le manager à optimiser les ressources qui lui sont confiées dans une optique de continuité d’exploitation. La différence avec la logique entrepreneuriale se comprend aisément quand on sait que le manager intervient dans une entreprise qu’il n’a pas créée et qu’il doit donc respecter un cadre d’action existant, au sein duquel son implication est généralement limitée par son statut de salarié (même si des systèmes de stock-options ont cherché, avec toutes les limites qu’on leur connaît, à rétablir un lien patrimonial).
1.2. Qu’apporte le manager à l’entreprise ?
Souvent spécialiste d’un domaine spécifique (ex. : Anne-Marie Idrac dans le transport), le manager peut, grâce à ses connaissances et compétences techniques, gérer l’entreprise avec efficacité et prendre des décisions souvent complexes. Il fait généralement partie d’une équipe de direction aux compétences variées qui compose ce que J.-K. Galbraith appelle « la technostructure ». C’est cette « association d’hommes doués de connaissances techniques, d’expériences et de qualités différentes » qui détient le pouvoir dans les grandes entreprises. Elle apporte à l’entreprise des talents spécialisés d’individus ayant souvent aussi une capacité et des compétences relationnelles qui favorisent une dynamique de groupe et permettent d’obtenir l’adhésion de tous les salariés (ex. : le directeur général adjoint de BioMérieux a été capitaine de l’équipe de France de volley-ball).
1.3. Quels risques le manager fait-il courir à l’entreprise ?
La logique managériale peut engendrer un certain nombre de difficultés au sein d’une entreprise. Le manager n’étant généralement pas le propriétaire de l’entreprise mais un salarié, il peut être amené à faire prévaloir ses intérêts personnels sur ceux de l’entreprise et être principalement motivé par le pouvoir, le prestige et la carrière professionnelle. La poursuite de ses objectifs personnels peut le conduire à prendre des décisions de croissance de l’entreprise qui peuvent par la suite se révéler malheureuses et fragiliser l’entreprise. Autre situation possible : un manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant d’initiatives peut être amené, dans une certaine mesure, à brider la créativité des salariés ou à ne pas savoir la canaliser sur des projets qui pourraient conduire l’entreprise au succès
2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale
2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de manager ?
Si les logiques entrepreneuriale et managériale présentent des caractéristiques différentes, elles peuvent néanmoins coexister au sein d’une même entreprise pour différentes raisons.
La première logique implique la prise de risques, la recherche d’opportunités, l’innovation et la créativité. Mais un entrepreneur qui la suit doit aussi, à un moment donné, développer des compétences traditionnellement reconnues au manager (c’est-à-dire assumer des tâches managériales et la gestion optimale des ressources) afin d’assurer le développement et la pérennité de son entreprise.
De son côté, le manager doit aujourd’hui diriger l’entreprise en entrepreneur pour pouvoir faire face aux évolutions de son environnement et aux contraintes qu’elles imposent mais aussi les anticiper. En promouvant l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise, le manager vise donc davantage de réactivité (voire de proactivité), de flexibilité et d’innovation pour accroître la performance. C’est l’adoption de cette posture de « manager-entrepreneur » par Louis Schweitzer à la fin des années 1990 qui a permis à Renault de connaître un important succès sur le marché des voitures à bas coût avec la Logan.
2.2. Comment combiner les aspects entrepreneuriaux et managériaux ?
La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place de dispositifs destinés à encourager l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise : on parle d’« intrapreneuriat ». Celui-ci consiste en l’adoption de pratiques entrepreneuriales au sein d’entreprises établies, c’est-à-dire de pratiques qui permettent une plus grande créativité et plus d’innovation ainsi que la prise d’initiatives de la part des salariés.
Les dispositifs intrapreneuriaux cherchent en fait à reproduire dans l’entreprise les caractéristiques de l’entrepreneur indépendant en accordant aux salariés une certaine autonomie, en leur permettant d’être créatifs et de prendre des risques.
Mais pour que ces dispositifs intrapreneuriaux permettent réellement d’impulser une dynamique entrepreneuriale en interne, ils doivent aussi être conçus comme des outils de valorisation et de motivation du personnel. L’exemple de 3M, qui donne la possibilité à ses chercheurs de disposer d’un capital-temps dédié à des projets personnels et dispose d’un capital financier pour les soutenir en cas de besoin, est à cet égard intéressant.